Inspiratie

‘Innoveren is niet:
van A naar B haasten.
Innovatie gebeurt in het ondertussen.’

Initiate
Geschreven op 20 november 2017

Maar liefst 70% van de geplande organisatieveranderingen mislukt, stelde corporate antropologe Jitske Kramer, tijdens de Initiate Masterclass ‘Innovatie met Informatie’. Haar verklaring: ‘Wij antropologen menen dat veel mensen (en organisaties) niet doorzien wat cultuur is.’ Haar verhaal maakt duidelijk waar de schoen wringt, als het om innovatie en verandering gaat.

Het lijkt tegenstrijdig: spreken over innovatie en dan stellen dat er eigenlijk niets nieuws onder de zon is. Toch is dat hoe Jitske Kramer haar presentatie opende, tijdens de Masterclass ‘Innovatie met Informatie’ waaraan eerder dit jaar o.a. bestuurders van gemeenten deelnamen. Zij is antropologe. Voor haar onderzoeken reisde ze veel door Afrika en maakte daar kennis met soms zeer oude culturen. En het aardige is: ze zag daar heel veel structuren en dynamiek die ook in onze moderne westerse wereld volop speelt. Om haar voor sommigen onbekende vakgebied in één oneliner neer te zetten, hanteert Jitske graag de zin ‘mensen vormen culturen en culturen vormen mensen’. Ze vertelt: ‘Antropologen zijn vertalers van sociale systemen. Niet zelden van zeer oude sociale systemen. Maar het kan helpen om juist eens vanuit die invalshoek te kijken naar de nieuwe uitdagingen en ontwikkelingen te kijken waar onze westerse wereld voor staat. Want als je goed kijkt, dan zie je dat alles eigenlijk al wel een keer voorbij is gekomen. Mensen en culturen hebben van oudsher voor de vraag gestaan hoe je de tribe of de clan sterk houdt. Hoe je omgaat met indringers en vernieuwing. Leiders van nomadenculturen wisten als geen ander hoe je bestuurt op afstand, een heel actueel thema. Als we die culturele best practices nu eens analyseren, dan kan het ons helpen om onze hedendaagse vraagstukken op te lossen.’

De organisatie als tribe
‘Voor mij is een organisatie niets anders dan een tribe, een stam: een groep mensen die gezamenlijk aan iets werkt. Daarvoor ontwikkelen ze een gezamenlijke taal. Er komen logo’s, slogans, vaandels. Als ieder van ons in een ander land was geboren, dan had je achter andere symbolen aangelopen dan je nu in Nederland doet. Niets heeft betekenis van zichzelf. Het IS er gewoon. Pas in een context en bij afspraken krijgt die chaos betekenis. Niets is goed of fout van zichzelf. We brengen overal labels aan om met de werkelijkheid om ons heen om te kunnen gaan. Door die afspraken en betekenis proberen we grip te krijgen op wat er IS. Zo stolt de cultuur. Ruimtelijke indeling helpt daarbij. Dat werd me nog eens te meer duidelijk toen ik na een lange reis door Afrika terugkeerde naar Nederland en hier aan de slag ging met organisaties. Wat een cultuurshock! Over de hele wereld vergaderen mensen in kringen, kijken ze elkaar aan, zonder tafels ertussen. Wij zitten achter elkaar, kijken naar de rug van een ander. En dan willen we in gesprek met elkaar komen. En over jargon gesproken: organisaties gebruiken heel vreemde woorden. “Kantelen”, bijvoorbeeld. En als je dan nog verder gaat, kun je ook “doorkantelen”. Wij hebben de structuren van onze organisaties heel strak duidelijk gemaakt. Afdelingen, kamertjes. Dan komt daar ineens iemand die zegt dat we het anders gaan doen. Dat we van aansturing naar zelfsturing willen, bijvoorbeeld. Dat is lastig. Je moet iets gaan uitvinden waar je helemaal niet op ingericht bent, mentaal en fysiek niet. Dan is er werk aan de winkel.’

Kracht en verandering
‘Cultuur kun je dus zien als een wijze waarop chaos is geordend. Dat doen bevolkingen over de hele wereld allemaal op hun eigen manier: chaos ordenen. En nu willen we vanuit die ordening gaan veranderen, er moet een nieuwe ordening komen. Dat vraagt nogal wat van mensen! Er komt van alles ter discussie te staan, alles waar we betekenis en zingeving aan hadden gegeven. Daarom zijn mensen ook soms zo emotioneel over verandering: de zingeving verandert. Het dilemma is dan ook: we houden niet van verschillen en diversiteit, maar die heb je wel nodig om te kunnen veranderen. Je zult die dus moeten gaan toestaan. Je wilt gaan bouwen aan een nieuwe, sterke tribe. Wat maakt een tribe, en daarmee een organisatie, krachtig en effectief? Om te beginnen moet er een gezamenlijk doel zijn. Als je dat niet hebt, wordt het lastig om een goede tribe te vormen. Er is de mooie anekdote van een schoonmaker die in de jaren ’60 bij NASA werkte. Hem werd gevraagd wat hij deed. Zijn antwoord was: ‘I’m putting a man on the moon’. Hij voelde zich dus één met dat grote, gezamenlijke doel van die tribe, NASA. Sterke tribes hebben niet alleen een gezamenlijk doel, ze zijn ook vrij van blokkades. Informatie kan er vrij stromen. Als dat niet het geval is, is die tribe niet zo sterk of effectief als ze zou kunnen zijn. Een derde voorwaarde is: de tribe moet veilig zijn voor verschillen. Waar dat niet het geval is, gaat het gedoe omhoog en de efficiency omlaag. Je verliest energie, power. Nu kun je veiligheid creëren door een muur zo hoog mogelijk te maken, door zo zoveel mogelijk eenheid binnen de tribe te creëren. Dat is een heel logische menselijke impuls. We hebben sterk de neiging om te willen werken met mensen die hetzelfde zijn als jezelf bent. Maar je hebt nu juist ook dat verschil nodig om te kunnen vernieuwen.’

Vernieuwing en sabotage
‘Kortom, als je innovatie wilt, dan kun je wachten op conflict. Het vraagt van iedere betrokkene om te leren omgaan met verschillen. Ieder van ons kijkt anders naar de werkelijkheid, naar wat er IS. Stel je een rij vogels voor op een elektriciteitskabel. Eentje hangt er ondersteboven. Laat je zo’n beeld aan bijvoorbeeld iemand uit de zorg zien, dan zegt die waarschijnlijk: “Ach, wat zielig.” Vraag je het een beroepsmilitair, dan zal die eerder geneigd zijn te zeggen: “Doe ‘ns even normaal.” Er zal dus bij verandering altijd een gesprek op gang moeten komen. We moeten het er over gaan hebben wat normaal is, en wat zinvol voor verandering. Dat is de niet altijd even dankbare taak van de bruggenbouwers, de mensen die gaan zoeken naar wat er mogelijk is in innovatie. Die lopen het meeste risico. Er moeten verschillende meningen bij elkaar gebracht worden. Daar kunnen mensen heel verschillend mee omgaan, met verschillende meningen. Coalities zoeken. Saboteren. Of weggaan, naar een andere tribe. In dat laatste geval is de tribe er niet sterker op geworden. Dat geldt ook bij sabotage. Sabotage is in feite: niet het gesprek aangaan dat gevoerd moet worden. Dat gebeurt als mensen niet gehoord worden, die kunnen sarcastisch gaan doen. Iemand kan stukken niet gelezen hebben en beweren van wel, om vervolgens anderen op te zadelen met eigenlijk weer een zinloze vergadering. Saboteren is dus meer dan bewust een spaak in het wiel steken. Het is gedrag dat niet ten goede komt aan het collectief. Je maakt de tribe echt alleen maar sterker door werkelijk het gesprek te voeren, de echte dialoog aan te gaan.’

Veranderen langs informele weg
‘Het beeld dat ik hiervoor schetste, verklaart waarom maar liefst 70% van de geplande organisatieveranderingen mislukt. Hoe dat komt? Een verandering in gedrag en in mindset is een cultuurverandering. Wij antropologen zien dat veel mensen (en organisaties) niet doorzien wat cultuur is. Meestal gaat verandering zo: we gaan het communiceren, verzinnen een motto, maken middelen, we gaan dingen “uitrollen”. En nu is het aardige: als je een startende beweging (wat innovatie per definitie is) wilt killen of kansloos wilt laten zijn, dan moet je het via het formele systeem laten lopen. We denken vaak dat we er al zijn als we de organisatie veranderen. De misvatting daarin is, dat het formele organogram zou matchen met het informele organogram. Zo’n informeel organogram kan er zo uitzien:

‘Mensen handelen naar relaties. Die bouwen we gedurende de hele dag op en in die relaties moeten we het met elkaar fixen. Dus als je de formele ‘hark’ verandert, wil dat nog niet zeggen dat de relaties meeveranderen. Je zit als het ware op het verkeerde bord te schaken! Uiteindelijk gaat verandering over gedragsverandering. Als alles verandert maar het gedrag niet, dan heb je geen verandering. Verandering moet daarom – naast de formele weg – óók een vorm van informaliteit hebben. Kijk maar eens hoe rages onder kinderen zich ineens razendsnel verspreiden. Dat is een verandering die ineens is ingezet. Dat doen kinderen via verhalen van onderaf. Zo’n rage is niet van bovenaf in te zetten. Je moet er dus voor zorgen dat mensen elkaar verhalen kunnen vinden. Dan kan het groeien, via dialoog. Verandering via een peergroup is daarom vaak het meest effectief. Het management moet vooral dienen, faciliteren. Als het om èchte verandering gaat, hoeft en kan het management niet heel veel méér te doen. Het (nieuwe) verhaal moet kloppen, dan moet het gaan vloeien.’

Zwaar onderschat bij vernieuwing: het ondertussen
‘Bij innovatie en verandering gaan we ervan uit dat we van situatie A in een rechte streep naar B gaan. Er is dan ook vaak een kick off, bij de start van het innovatie- of veranderingsproces. Het is veelzeggend dat er nooit een kick on: “Nu zijn we bij B aangeland.” We weten namelijk nooit wanneer de verandering of vernieuwing af is. In de antropologie zien we dat er een fase tussen A en B zit. Die fase noemen we de liminaliteit. Je mag het ook “het ondertussen” noemen. We zitten met een situatie A die het eigenlijk niet meer doet. Het is op, klaar. Maar dan hebben we niet zomaar iets nieuws. Zo gaat dat nu eenmaal, als je gaat opruimen. Er is altijd eerst chaos. In oude culturen gaat die overgang van A naar B, bijvoorbeeld van kind naar volwassene, altijd gepaard met heel veel rituelen en rollen. Eigenlijk vindt in die tussentijd de echte verandering plaats! In de tussentijd wordt de nieuwe werkelijkheid uitgevonden. De tragiek is, dat die al te vaak wordt ingekort, omdat het zo’n onduidelijk grensgebied is. Daar houden we niet van. Terwijl we juist die tussenfase zouden moeten uitvergroten! Dáár gebeurt het. Dus: als je wilt innoveren, start je dat ondertussen. Dat vraagt om nadenken over betekenisgeving en zingeving. De chiefs van de tribe zijn daar niet per definitie het meest geschikt voor. Zij zijn er namelijk voor de dagelijkse dingen. Magiërs heb je nodig. Het mooiste is, als je die binnen je organisatie hebt. Mensen die het verhaal informeel kunnen dragen en verder brengen. En anders zul je hulp van buiten moeten inschakelen. Hoe dan ook: neem ruim de tijd voor het ondertussen. Want daar gebeurt het.’

 

Jitske Kramer is Corporate Antropoloog, expert op het gebied van Organisatiecultuur – Leiderschap – Diversiteit. Met lezingen, leergangen, blogs en boeken deelt zij haar gedachtengoed, waarbij zij kennis van volkeren over samenleven en organiseren overal ter wereld aanwendt om het beste te halen uit organisaties. Kijk voor meer info op www.avorganisatiecultuur.nl

 

Bronvermelding relationeel organogram: De Corporate Tribe, Danielle Braun en Jitske Kramer

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *